Fases de la metodología EML

1.- Análisis de la participación

Este es útil para que todos los implicados en la gestión del futuro proyecto de desarrollo consensuen quienes serán los destinatarios de la intervención y –si existen- describir y definir de acuerdo con sus necesidades y posibilidades específicas sus eventuales subgrupos.

Las etapas del análisis de participación son las siguientes:

· Identificar a todos los agentes sociales - sean grupos, instituciones, autoridades entre otros, que se encuentren presentes y activos en el área de intervención, y que muestren problemas o intereses significativos.

· Analizar si estos colectivos identificados forman cuerpos coherentes o existe algún tipo de unidades menores con particularidades específicas. Esto es particularmente pertinente cuando se establecen categorías sumamente amplias: campesinos, mujeres, indígenas, e.t.c. Hay que tener en cuenta que habitualmente las comunidades no constituyen conjuntos tan homogéneos como un análisis superficial hace suponer.

· Caracterizar y analizar a cada uno de los agentes identificados. Los criterios para la realización de estos análisis dependen de cada institución y de cada circunstancia. En este sentido, existe en la actualidad una multiplicidad de técnicas y criterios utilizados por diferentes organizaciones. Se pueden citar, sin pretensiones de ser exhaustivos: los análisis de vulnerabilidad / capacidad; o los diagramas de Venn; los perfiles y las estrategias de vida; los mapas sociales o las clasificaciones por niveles.

2.- Análisis de los problemas

El propósito del análisis de los problemas es establecer la relación causa-efecto existente desde el punto de vista de los beneficiarios directos - entre los problemas que estos mismos estiman que les afectan.

· Identificar todos los problemas que nos parecen importantes y que afectan a los colectivos que hemos calificados como beneficiarios directos. Cada problema debe ser escrito en una tarjeta. Se debe intentar escribir los problemas como “situaciones negativas existentes”, con un enunciado claro y conciso.

· Entre todos los problemas identificados es necesario determinar cuál es, a juicio del equipo de planificación, el problema central o focal. La tarjeta seleccionada se coloca en solitario en un panel.

3. -Análisis de los objetivos

Sirven para explorar las posibles actuaciones que se pueden llevar a cabo para resolver los problemas que afectan a los beneficiarios directos. Además, alordenarlos de acuerdo con una relación medios -fines, da una pauta causal para llevar a cabo las diversas actuaciones que son posibles.              

· Es necesario trasladar los contenidos de cada tarjeta-problema a una tarjeta-objetivo; es decir, se trata de convertir las situaciones negativas detectadas en estados alcanzados positivos. Esta reconversión presenta en ocasiones dificultades e incluso resulta claramente incongruente. Hay que tener cuidado en la redacción de los objetivos para que resulten mínimamente realistas. Lo habitual suele ser redactar los objetivos como situaciones alcanzadas, abusando en ocasiones de los participios.

· Es habitual que existan determinados problemas que no pueden ser convertidos, a pesar de toda nuestra buena voluntad, en objetivos, porque son claramente irresolubles. Esos problemas son los que identificamos en nuestra vida cotidiana con las desgracias. Un problema siempre presenta alguna posibilidad de solución, mientras que una desgracia es, por definición, algo que nos abruma y frente a la que no queda más remedio que la resignación. “Estar enfermo” es un problema, “morirse” constituye una desgracia. Cuando identificamos algún problema-desgracia de este tipo, éste pasa sin modificación al árbol de objetivos. Estas situaciones negativas no modificables hacen referencia tanto a cuestiones de orden natural, como a grandes problemas cuya resolución escapa a la capacidad de actuación. Los terremotos, la inflación, la caída de los precios de un determinado producto en los mercados internacionales… constituyen claros ejemplos de esos problemas que tienen cuando menos una conversación difícil en objetivos de desarrollo.

· Una vez transformadas las tarjetas -problemas en tarjetas -objetivos, con las excepciones antes mencionadas, es necesario volver a comprobar que la relación medios -fines resulta coherente en el nuevo árbol de objetivos. En este caso la pregunta de control es ¿cómo? Y las respuestas a esta pregunta deberán ser las tarjetas situadas en los niveles inferiores. Dicho de otra manera, las tarjetas situadas en la parte baja del árbol de objetivos constituirán los medios para alcanzar los enunciados de las que se encuentran situadas hacia arriba.

4.- Análisis de las alternativas

La finalidad del análisis del análisis de las alternativas es establecer y aplicar los criterios que se consideren convenientes para elegir la mejor intervención posible de todas las que el análisis de los objetivos nos muestran como posibles.

· Identificar las “raíces” medios -fines dentro del árbol de objetivos que tienen una cierta coherencia interna. Normalmente no se seleccionan todas las opciones posibles. En función de los recursos disponibles y de los principales intereses del agente simplificado, la primera lección se limita a unas cuantas estrategias consideradas de antemano como las más idóneas.

· En general, no se selecciona nada por encima de la tarjeta que es la transposición del denominado problema focal –en el árbol de objetivos no existe un “objetivo focal”-, pues resultará excesivamente ambicioso. De todas maneras, esa cuestión depende del tipo de análisis efectuado con anterioridad.

· Una vez seleccionadas las alternativas consideradas más idóneas o adecuadas, se efectúa la fase de la valoración propiamente dicha. Todas las opciones son valoradas en función de una serie de criterios que el equipo de planificación considere significativos. Esas valoraciones pueden ser de carácter cualitativo o cuantitativo. La ventaja esencial de las valoraciones cuantitativas es su posibilidad de comparación, además de la sensación de seguridad que el uso de la expresión numérica puede proporcionar a muchas personas e instituciones. De todas formas, no hay que olvidar que sólo puede cuantificarse lo que previamente ha recibido una valoración cualitativa.

· Una vez efectuada esa valoración, se deduce la estrategia que constituye la base del futuro diseño del proyecto. Dentro de la alternativa seleccionada, es preciso determinar la tarjeta concreta que se convertirá en el objetivo del proyecto. En otras ocasiones la selección de alternativas es, de hecho, una comparación entre objetivos, por lo que este último paso es prácticamente automático.

· Cuando el objetivo del proyecto se encuentra ya definido, el análisis de alternativas y la propia identificación pueden darse por concluidos. A partir de ese momento, comenzaría la fase de diseño del proyecto.

5.- Matriz de planificación del proyecto

La matriz de planificación del proyecto nos permite mostrar sintéticamente los principales contenidos del documento de diseño del proyecto de desarrollo. Si a la matriz de planificación del proyecto de desarrollo se le añade un cronograma de actividades se muestra un esquema racional que constituye el esqueleto del proyecto.

La MPP, con su estructura de celdas o casillas, recoge y ordena racionalmente, los principales contenidos del diseño del proyecto de desarrollo.

En las diversas celdas se expresa lo que el proyecto quiere conseguir, que será necesario hacer para lograrlo, los recursos/insumos precisos para ello y sus costes individuales, los criterios para apreciar el desempeño del proyecto, mediante que procedimientos o informaciones se podrá comprobar la evolución de estos criterios, los elementos no controlables por la gestión del proyecto necesarios para la buena marcha del proyecto, así como las condiciones que se deberán dar para que el proyecto pueda empezar a ejecutarse.